La conduite du changement, enjeu majeur des entreprises

Le changement désigne le passage d'un état à un autre. L'on parlera, selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification, de mutation. Il s'exerce dans des domaines très divers et à des niveaux très divers et notamment dans l’entreprise. Le changement suscite chez les humains les réactions les plus diverses, allant de l'espoir le plus fou (thème de l'Apocalypse) jusqu'à la crainte, voire la phobie. La conduite du changement est donc un enjeu majeur pour les entreprises…

La conduite du changement
La conduite du changement vise à maîtriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de changement, qu'il soit désiré ou non.

Depuis les années 1990, les situations exceptionnelles d’adaptation des organisations sont devenues de plus en plus fréquentes jusqu’à devenir une stratégie en soi. Le changement est sans doute devenu l’activité la plus chronophage de nos organisations modernes. Au-delà des enjeux financiers, la santé au travail est l’une des dimensions les plus importantes à prendre en compte pour toute entreprise voulant accompagner le changement. Pour limiter les risques ou la "casse", cet accompagnement humain du changement nécessite une implication forte des dirigeants, en amont du changement et non uniquement en aval.

La conduite de changement doit permettre à l'entreprise de faire adhérer les équipes au projet de transformation et de diminuer la période de moindre productivité.

De plus en plus, elle constitue un élément indispensable de la mise en place de projets d'organisation ou de mise en œuvre de nouveaux outils. A titre d'exemple, en France le projet SOCRATE de la SNCF a montré en 1993 l'impact d'un accompagnement insuffisant des utilisateurs d'un nouveau système d'information

Enjeux psychologiques
Lorsqu'un changement s'opère, il s'accompagne pour les individus concernés d'un processus de deuil des situations antérieures. L'étape de déni, étape primaire du changement, se manifeste par des résistances au changement. Plus ces résistances sont grandes, plus les individus risquent de tomber dans des écueils de comportements tels que la rébellion (manifestation de colère, de haine qui traduisent une impuissance, une perte de moyens face à la situation) ou l'abandon soudain (démotivation, découragement sans justification). La conquête que nous avons à faire est une conquête mentale : passer du concept de « changement » à celui « d’adaptation permanente », passer de la vaine et fébrile recherche d’un modèle idéal à la patiente construction d’un devenir réalisé.

Selon Prochaska et Di Clemente (1999), le changement est un processus qui fonctionne de manière cyclique. Ainsi, le cycle de Prochaska définit en 6 étapes le changement de comportement:

1) La pré-intention : la personne n'envisage pas de changer son comportement dans les six prochains mois. Les raisons en sont variées : manque d'information, manque de confiance en soi, échecs antérieurs, peur des conséquences, choix d'autres priorités, etc

2) L'intention : la personne envisage de modifier ses habitudes dans un avenir relativement proche. Elle pèse le pour et le contre.

3) La préparation : La décision est prise et la personne se prépare au changement. Elle demande conseil, recherche des informations...

4) L'action : période au cours de laquelle la personne modifie ses habitudes. Cela lui demande une dépense supérieure d'énergie et d'attention au quotidien

5) Le maintien : Le changement est désormais effectif. Il s'agit alors d'éviter les rechutes. L'effort à fournir est moins intense, la personne a davantage confiance en ses capacités. Même si la rechute est possible, elle fait partie du processus et ne doit pas être considérée comme un échec, bien au contraire, mais comme une dernière étape vers la voie du changement.

6) La résolution : La tentation du comportement antérieur a disparu, y compris dans des situations potentiellement dangereuses de stress, d'anxiété, de colère ou de dépression. La personne est satisfaite pleinement du changement et ne rechutera plus.

Remarques:

- les étapes du cycle peuvent être parcourues dans des délais très variables, améliorés par la motivation de la personne et le soutien qui l'entoure
- Les stratégies pour réussir répondent à une logique individuelle. Il n'existe pas de stratégie "miracle", universelle mais une réponse adaptée et unique à chaque situation.

Les résistances au changement
Un changement imposé est un changement auquel on s'oppose. Il n'en reste pas moins que certains changements ne sont pas négociable. Il convient alors de gérer les résistances naturelles qui s'opèrent.

Les formes les plus souvent observées de résistance sont au nombre de quatre :

- L'inertie par laquelle la résistance est larvée, exprimée par "non-dit", et où la procrastination des "résistants" est leur arme principale
- L'argumentation qui donne lieu a des discussions sans fin, par laquelle il est demandé/exigé des explications
- La révolte par laquelle on agit contre le changement
- Le sabotage par lequel on essaie de montrer l'ineptie du changement

Ce qui permet d'améliorer le suivi du changement en entreprise
- La proximité (partager une même vision...)
- La reconnaissance et les incitations
- Les formations
- Le contrôle des processus
- La présence d'une tierce personne de soutien
- Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour d'information
- L'homogénéisation de l'accès à l'information
- Faire la preuve que si une personne peut réussir alors les autres aussi
- Un leader d'opinion doit être disponible pour le suivi du changement
- Un sponsor (supérieur hiérarchique) indique clairement l'importance des changements
- Les symboles et signaux
- L'implication (participer à la recherche de solutions) des personnes concernées par le changement

Texte sous licence CC BY-SA 3.0. Contributeurs, ici. Photo : Fotolia.com

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